경영학개론 레포트 - 리더십의 유형을 설명하고 이를 조직에 적용하는 방안을 제시하시오.

I. 서론

학과 동아리에서 축제 부스를 준비할 때 회의가 40분 넘게 제자리였던 적이 있다. 회장은 "좋은 아이디어 있으면 말해 달라"고 했고 모두 고개를 숙인 채 휴대전화를 만졌다. 답답해진 한 선배가 메뉴와 역할을 바로 정해 버리자 회의는 갑자기 빨라졌지만, 며칠 뒤에는 정해진 일을 왜 우리가 따라야 하느냐는 불만이 나왔다. 그 일을 겪고 나서 리더십을 성격 좋은 사람이 사람들을 잘 이끄는 능력 정도로 보는 설명이 부족하다고 느꼈다. 같은 사람이 방향을 강하게 정해야 할 때도 있고, 질문만 던진 채 기다려야 할 때도 있다. 리더십 유형을 배우는 까닭은 어떤 유형이 최고인지 고르는 데 있지 않다. 조직의 과업과 관계, 구성원의 준비 정도를 읽고 어떤 행동을 꺼낼지 판단하기 위해서다.

II. 본론

1) 보상으로 움직이는 리더와 방향을 바꾸는 리더

경영학에서 자주 비교되는 유형은 거래적 리더십과 변혁적 리더십이다. 거래적 리더십은 구성원이 무엇을 해야 하고 그 결과에 어떤 보상이나 평가가 따르는지를 분명하게 만드는 데 초점을 둔다. 과업 기준이 명확하고 일정 준수가 중요한 상황에서 강점이 있다. 동아리 행사로 바꾸어 말하면 당번 시간을 정하고, 맡은 일을 끝냈는지 확인하고, 약속한 역할을 지키도록 관리하는 방식에 가깝다. 누가 언제 무엇을 해야 하는지 모르는 팀에서는 이런 관리가 오히려 편하다. 모두가 자율적으로 알아서 하라는 말은 역할이 불분명한 상황에서 책임을 떠넘기는 말이 될 수도 있다.

거래적 리더십은 보상만 주는 방식이 아니다. 기준에서 벗어난 결과를 확인하고 수정하는 관리도 포함한다. 문제는 교환 관계만으로 조직을 오래 끌고 갈 때 생긴다. 구성원이 "이만큼 하면 이만큼 받는다"는 계산에만 익숙해지면 정해지지 않은 문제를 스스로 해결하려는 동기가 약해질 수 있다. 반대로 평가 기준이 분명해야 하는 일에 가치와 열정만 강조하면 구성원은 무엇을 해야 할지 모른다. 거래라는 말이 차갑게 들려도 조직에는 약속과 기준이 필요하다.

변혁적 리더십은 현재의 교환 관계보다 구성원이 과업의 의미를 새롭게 이해하고 더 높은 목표에 참여하도록 만드는 데 무게를 둔다. 비전을 제시하고, 기존 방식에 질문을 던지며, 구성원의 성장과 개별 차이에 관심을 기울이는 행동이 함께 다뤄진다. 김지영과 강원석의 국내 메타연구는 최근 10년간 축적된 국내 연구 중 분석 가능한 151개 자료를 종합해 변혁적 리더십과 심리성과, 직무성과, 조직성과의 관련성을 검토했다. 연구에서는 변혁적 리더십이 여러 결과변인과 유의한 관계를 갖는 것으로 정리됐다. 한 연구가 모든 조직에서 같은 결과를 보장하는 것은 아니지만, 변혁적 리더십이 유행어에 그치지 않고 꾸준히 연구된 이유를 확인할 수 있다.

동아리 축제를 준비할 때 변혁적 행동은 "이번 축제에서 1등을 하자"라고 큰 구호를 외치는 것과 다르다. 왜 이 부스를 하는지 구성원이 납득할 만한 방향으로 바꾸는 일이 먼저다. 우리 동아리는 처음에 판매량만 목표로 잡았다가, 신입생에게 활동을 알리고 다음 학기 참여자를 만나는 자리라는 의견이 나온 뒤 준비 방식이 달라졌다. 메뉴를 복잡하게 늘리는 대신 사람들이 오래 머물며 이야기할 공간을 만드는 쪽으로 아이디어가 모였다. 목표의 뜻이 달라지자 같은 준비라도 맡는 사람의 태도도 조금 달라졌다.