생산운영관리 레포트 - 실제 기업의 생산활동에서 생산운영관리 성공사례를 조사하여 정리하고, 이를 학습내용과 연계된 시사점

I. 서론

생산운영관리 수업에서 종이 자동차를 조립하는 짧은 실습을 한 적이 있다. 팀원마다 부품을 최대한 많이 만들어 앞 공정에 쌓아 두면 빨리 끝날 거라고 생각했는데 결과는 반대였다. 한쪽에는 종이 바퀴가 산처럼 쌓이고 다른 쪽에서는 몸체가 부족해 손을 놓고 기다렸다. 완성품 검사에서 오류가 발견되자 잘못 만든 부품을 한꺼번에 다시 손봐야 했다. 그때 재고가 많다는 사실이 든든함보다 문제를 가리는 벽이 될 수 있다는 말을 실감했다. 도요타 생산방식은 바로 이런 낭비와 흐름의 단절을 줄이려는 체계다. 자동차 생산에서 출발했지만 생산운영관리의 수요, 재고, 품질, 공정, 사람을 한꺼번에 생각하게 만든다는 점에서 대표적인 성공사례로 볼 수 있다.

II. 본론

1) 재고를 쌓는 대신 흐름을 설계한 도요타 생산방식

도요타는 생산방식의 목표를 낭비를 철저히 없애고 고객이 원하는 차량을 빠르고 낮은 비용으로 높은 품질에 맞춰 제공하는 데 둔다. 공식 자료는 도요타 생산방식의 두 축으로 적시생산과 자동화를 제시한다. 여기서 적시생산은 필요한 것을 필요한 때 필요한 양만 만드는 생각이고, 자동화는 이상이 생겼을 때 설비나 작업자가 공정을 멈춰 불량이 뒤 공정으로 흘러가지 않게 하는 생각이다. 두 원리는 서로 떨어져 있지 않다. 재고를 최소화하려면 공정이 안정돼야 하고, 공정이 불안정하면 재고가 부족한 순간 전체 흐름이 멈출 수 있다. 품질 문제를 초기에 잡는 장치가 적시생산을 떠받치는 이유다.

전통적인 대량생산에서는 설비가 멈추지 않고 많이 만드는 일이 효율처럼 느껴질 수 있다. 도요타 방식에서는 팔리지 않을 물건을 미리 만드는 과잉생산 자체를 큰 낭비로 본다. 필요 이상으로 만들어 둔 제품은 창고 공간과 자금을 묶고, 품질 문제가 뒤늦게 발견되면 많은 수량을 다시 검사해야 한다. 공정 사이의 재공품이 많으면 어느 지점에서 병목이 생기는지도 늦게 드러난다. 재고를 줄이는 일은 비용 절감만이 아니라 문제를 눈에 띄게 만드는 방법이 된다.

적시생산의 핵심에는 후공정이 필요한 부품을 가져가고 전공정이 그만큼 보충하는 당김 방식이 있다. 고객 수요가 생산 흐름의 출발점이 되는 셈이다. 생산 계획이 있어도 실제 소비 속도와 동떨어진 물량을 계속 밀어내면 공정 사이에 재고가 쌓인다. 당김 방식은 후공정의 사용량을 신호로 삼아 생산량을 맞추기 때문에 흐름과 수요의 간격을 줄인다. 간판은 이런 흐름에서 생산과 이동을 알리는 시각적 신호로 쓰여 왔다.

생산운영관리에서 배우는 공정 능력과 병목 개념도 여기서 연결된다. 자동차 한 대를 완성하려면 수많은 공정이 이어지는데 특정 공정이 다른 공정보다 느리면 그 앞에는 재고가 쌓이고 뒤에는 대기가 생긴다. 재고가 많을 때는 병목이 가려질 수 있다. 재고를 낮추면 흐름의 불균형이 더 빨리 드러나고 개선 대상도 분명해진다. 수업에서 물통의 수위를 낮추면 바닥의 돌이 드러난다는 비유를 들었는데, 도요타 방식의 재고 관리는 그 비유와 잘 맞는다.