품질경영 레포트 - 뱅크오브아메리카(BoA)의 6시그마 도입 성공 전략을 통해 리더십과 프로세스 혁신의 관계를

I. 서론

은행 창구에서 계좌 명세서 하나가 잘못 나오면 고객은 그것을 작은 실수로만 받아들이지 않는다. 돈을 맡긴 기관이 내 거래를 정확히 기록하지 못했다는 의심부터 생긴다. 제조업에서는 불량품 한 개를 다시 만들 수 있지만 금융 서비스의 오류는 곧 신뢰 문제로 번진다. 뱅크오브아메리카가 2000년대 초 6시그마를 본격적으로 도입한 사례가 흥미로운 이유도 여기 있다. 6시그마는 공장 품질관리에서 유명해진 방법이었지만 이 은행은 계좌 처리, 고객 응대, 전산 서비스 같은 보이지 않는 서비스 과정에 적용했다. 성과의 핵심은 통계 기법 자체보다 최고경영진이 고객 경험을 경영 목표로 바꾸고, 그 목표를 실제 업무 흐름을 고치는 프로젝트와 연결했다는 데 있었다. 리더십이 방향만 외치고 현장 절차가 그대로라면 혁신은 구호에 그친다. 반대로 현장 직원이 작은 절차를 고쳐도 경영진의 자원 배분과 평가 기준이 바뀌지 않으면 개선은 오래 버티기 어렵다. BoA 사례는 두 요소가 서로 맞물릴 때 프로세스 혁신이 조직 전체의 변화가 될 수 있음을 보여준다.

II. 본론

1) 성장 방식의 전환이 만든 품질혁신의 출발점

BoA는 오랜 기간 인수와 합병을 이용해 몸집을 키웠다. 규모가 커지는 동안 고객 수와 영업망은 늘었지만 복잡해진 업무 절차와 서비스 편차가 문제로 남았다. 서로 다른 조직에서 쓰던 방식이 한 은행 안에 모이면 같은 업무도 지점이나 부서마다 처리 순서가 달라질 수 있다. 고객에게는 은행 이름이 하나인데 내부에서는 여러 방식이 겹치는 상황이다. 처리 시간이 들쭉날쭉해지고 오류 원인을 찾기도 어려워진다. 기존에도 프로세스 개선 활동이 있었지만 전사 수준에서 일관된 방법과 책임 체계를 갖추지는 못했다. 품질 문제가 개별 부서의 일이 되면 부서 경계를 건너는 원인을 잡기 어렵다.

2001년 최고경영자가 된 켄 루이스는 인수 중심 성장보다 기존 고객과의 관계를 깊게 만들고 수익성 있는 고객을 유지하는 유기적 성장을 강조했다. 이 전략 변화는 품질을 비용 절감 과제에서 경영 전략으로 끌어올렸다. 고객을 오래 남게 하려면 광고보다 일상 서비스의 안정성이 중요하다. 현금자동입출금기 고장, 전화금융 지연, 온라인 거래 오류, 명세서의 누락 같은 일이 반복되면 고객 만족을 말로 끌어올릴 수 없다. 경영진은 고객이 불편을 느끼는 지점을 측정하고 변동과 오류를 줄이는 6시그마 방식이 필요하다고 판단했다. 여기서 리더십의 역할은 특정 기법을 승인한 데 있지 않다. 성장 전략과 품질 목표를 한 방향으로 묶었다는 점이 더 중요하다.