경영전략론 레포트 - SWOT분석의 구성요소인 외부환경요소와 내부여건분석을 활용하여 SWOT분석을 실제로 작성한다고

I. 서론

경영전략 수업에서 SWOT 표를 처음 채울 때 가장 어려운 칸은 의외로 빈칸이 아니었다. 적을 말은 많았는데 어느 칸에 넣어야 할지가 자꾸 헷갈렸다. "친절한 서비스"는 강점 같았고, "1인 가구 증가"는 기회 같았지만, 근거가 약하면 칸만 그럴듯하게 채운 셈이었다. 팀 활동에서 대학가 독립서점을 분석했을 때도 비슷했다. 팀원마다 좋은 점과 나쁜 점을 떠오르는 대로 적자 종이 한 장은 금방 찼지만, 그 목록으로 어떤 결정을 내려야 하는지는 전혀 선명하지 않았다. SWOT은 네 칸을 채우는 기술보다 분석 대상을 정확히 자르고, 외부의 변화와 내부의 능력을 분리하며, 둘 사이의 조합에서 선택지를 만드는 절차가 더 중요하다는 사실을 그때 알게 됐다.

SWOT을 실제 전략 도구로 쓰려면 "무엇이 좋아 보이는가"보다 "어떤 조건이 우리에게 유리하거나 불리하게 작용하며, 우리는 그 조건을 다룰 힘이 있는가"를 물어야 한다. 외부환경은 조직이 마음대로 바꾸기 어려운 시장과 제도, 기술, 고객 행동의 움직임이고, 내부여건은 조직이 보유하거나 개선할 수 있는 자원과 역량이다. 둘을 섞으면 분석이 흐려지고 전략도 뜬다. 그래서 절차의 핵심은 자료 수집, 분류, 비교, 교차, 우선순위 결정이라는 흐름을 지키는 데 있다.

II. 본론

1) 분석 경계를 정하고 외부 변화에서 기회와 위협을 가려내기

SWOT 작성은 대상과 의사결정 범위를 고정하는 일에서 출발한다. "우리 조직의 SWOT"처럼 범위가 넓으면 무엇이든 적을 수 있어 분석력이 떨어진다. 예를 들어 대학가 독립서점이라면 향후 1년 동안 오프라인 방문객을 늘리고 온라인 주문을 안정시키는 전략을 찾는다는 식으로 과제를 좁혀야 한다. 분석 단위가 정해져야 같은 현상도 의미가 달라진다. 온라인 독서 모임 확산은 오프라인 판매만 보는 서점에는 위협이 될 수 있지만, 온라인 주문과 모임 운영 능력이 있는 서점에는 기회가 된다. 기간도 중요하다. 1년 안의 대응과 5년 뒤 사업 전환은 필요한 정보가 다르다.

외부환경 자료는 조직 바깥에서 출발한다. 거시환경에서는 정책과 법규, 경기와 소비 여건, 인구와 생활방식, 기술 변화를 확인한다. 산업 수준에서는 경쟁자의 수와 규모, 신규 진입 가능성, 대체재, 공급자와 고객의 힘을 본다. 여기에 실제 고객의 구매 이유와 불편, 지역 상권의 이동, 온라인 검색과 후기에서 반복되는 요구를 더하면 외부환경이 생활 언어로 바뀐다. 독립서점 사례라면 출판시장 전체 규모만 보는 것보다 대학가 유동인구의 변화, 중고책 거래의 확산, 대형 온라인 서점의 배송 속도, 소규모 문화모임 수요 같은 자료가 의사결정에 더 가깝다.