산업심리학 레포트 - 리더십의 유형에 대해 조사한 후, 이상적인 리더십 사례를 제시하시오.

I. 서론

조별과제를 하다 보면 리더가 너무 강해서 답답한 팀도 있고, 반대로 누구도 결정을 내리지 않아 더 답답한 팀도 있다. 회의를 오래 했는데 역할이 정해지지 않거나, 팀장이 모든 일을 가져가 놓고 뒤늦게 지쳤다고 말하는 장면도 낯설지 않다. 이런 경험 때문에 나는 좋은 리더십을 성격의 문제로만 설명하기 어렵다고 느꼈다. 말이 센 사람이 리더인 것도 아니고, 친절한 사람이 언제나 좋은 리더인 것도 아니다. 목표와 과업의 성격, 구성원의 준비 정도, 갈등의 원인에 따라 필요한 행동이 달라진다. 여러 리더십 유형을 비교해 보면 이상적인 리더는 한 유형을 고집하는 사람보다 기준은 분명하게 세우면서 사람의 판단 여지를 키워 주는 사람에 가깝다.

II. 본론

1) 지시와 보상이 힘을 갖는 거래적 리더십

거래적 리더십은 역할, 목표, 보상 사이의 교환관계를 분명하게 하는 방식이다. 해야 할 일을 정하고 기대 수준을 알리며 성과가 나오면 약속한 보상을 제공한다. 문제가 생겼을 때 기준에서 벗어난 부분을 바로잡는 관리도 포함된다. 이 방식은 종종 낡은 리더십처럼 취급되지만 실제 조직에서는 꽤 필요한 기능이 있다. 제출 기한이 명확한 프로젝트나 안전 절차처럼 기준 준수가 중요한 과업에서는 누가 무엇을 언제까지 해야 하는지가 모호하면 오히려 구성원이 피곤해진다. 리더가 원칙을 선명하게 정하고 약속을 지키는 행동은 예측 가능성을 높인다.

거래적 리더십의 약점은 구성원이 보상과 지시 안에서만 움직이기 쉬운 데 있다. 정해진 목표는 달성해도 새로운 방법을 제안하거나 불편한 문제를 자발적으로 꺼내려는 동기가 약해질 수 있다. 목표가 잘못 설정됐는데도 수치 달성만 요구하면 사람들은 숫자를 맞추는 행동에 몰린다. 리더 역시 성과 기준을 관리하는 데 집중하다가 왜 그 일을 하는지 설명하지 못할 수 있다. 그래서 거래적 방식은 운영의 뼈대에는 도움이 되지만 구성원의 의미감이나 변화 의지를 끌어내는 데 한계가 있다. 연구에서도 거래적 리더십의 영향은 하위 행동과 상황에 따라 다르게 나타난다.

권위적 리더십은 의사결정을 리더에게 집중시키고 빠르게 지시하는 모습으로 나타난다. 긴급한 상황에서는 장점이 분명하다. 시간이 거의 없고 정보가 리더에게 집중되어 있다면 긴 토론보다 즉시 지시가 낫다. 문제는 긴급하지 않은 일까지 계속 같은 방식으로 다룰 때 생긴다. 구성원은 리더가 원하는 답을 미리 추측하게 되고, 반대 의견을 말하는 비용이 커진다. 회의는 빨리 끝나도 정보가 위로 올라오지 않으면 결정의 질이 떨어진다. 리더 혼자 판단을 많이 하는 구조는 리더의 능력이 좋을 때도 취약하다. 한 사람의 컨디션과 경험 범위가 팀 전체의 한계가 되기 때문이다.

민주적 리더십은 구성원의 참여와 토론을 중시한다. 다양한 정보를 모으고 결정 과정에 참여한 사람이 실행에도 더 책임감을 가질 수 있다는 장점이 있다. 다만 참여가 곧 무기한 합의를 뜻해서는 곤란하다. 회의에서 모두의 의견을 듣는 것과 모든 사안을 만장일치로 정하는 것은 다르다. 좋은 민주적 리더는 의견을 충분히 받되 결정 시점과 기준을 알려 준다. 반대 의견을 기록한 뒤 책임 있게 선택하는 일도 리더 몫이다. 참여라는 말 뒤에 결정을 미루는 행동을 숨기면 팀은 오히려 리더 부재를 경험한다.