인사관리 레포트 - 우리나라 기업의 인사고과(인사평가) 제도의 문제점과 개선방안을 제시하시오.

I. 서론

아르바이트를 할 때 매달 우수 근무자를 뽑는 제도가 있었다. 기준은 친절, 정확성, 협업이라고 적혀 있었지만 누가 어떤 근거로 점수를 매기는지는 알 수 없었다. 발표된 이름을 보면 대체로 점장과 근무 시간이 많이 겹치는 사람이었다. 큰 불만이 생긴 것은 상품권을 못 받아서가 아니었다. 어떤 행동을 고치면 평가가 달라지는지 알 수 없다는 점이 더 답답했다. 기업의 인사평가도 규모만 다를 뿐 같은 문제가 생길 수 있다. 평가 결과는 보상, 승진, 교육, 배치에 영향을 주는데 기준이 모호하거나 평가자의 설명이 부족하면 직원은 결과를 성장 정보보다 서열표로 받아들인다. 우리나라 기업의 인사평가가 제대로 기능하려면 점수를 더 정교하게 만드는 것보다 목표 설정, 과정 기록, 피드백, 이의 제기 구조를 함께 손보는 편이 중요하다.

II. 본론

1) 점수 한 칸에 사람이 눌리는 평가 구조

인사평가는 직원의 성과와 역량을 일정한 기준에 따라 판단해 인사 의사결정에 활용하는 제도다. 조직이 구성원의 업무를 전혀 평가하지 않을 수는 없다. 보상과 승진의 기준이 필요하고, 누구에게 어떤 교육이 필요한지 알아야 하며, 조직 목표와 개인 업무가 어느 정도 연결되는지도 확인해야 한다. 문제는 평가가 원래 목적을 잃고 연말 점수 산정 행사가 되기 쉽다는 데 있다.

많은 기업에서 직원은 평가기간이 다가오면 지난 1년의 실적을 한꺼번에 정리한다. 상사도 여러 명의 업무를 짧은 기간 안에 기억해 등급을 결정해야 한다. 기억에 남는 최근 사건이나 눈에 띄는 성과가 과도하게 반영될 가능성이 커진다. 조용히 문제를 예방한 사람보다 큰 프로젝트 발표를 맡은 사람이 더 잘 보일 수도 있다. 평가자는 객관적으로 판단하려고 해도 인간의 기억과 인식에는 한계가 있다.

직무별 차이를 충분히 반영하지 못하는 공통 평가표도 문제다. 영업직은 매출처럼 비교적 계량화하기 쉬운 성과가 있지만 연구개발, 기획, 지원 부서는 성과가 장기적으로 나타나거나 다른 부서의 결과에 묻힐 수 있다. 같은 "성과 달성도" 문항을 모든 직군에 적용하면 측정의 편리함은 커져도 직무 현실은 흐려진다. 팀의 실패를 막기 위해 위험을 미리 발견한 업무처럼 결과가 "아무 일도 일어나지 않음"으로 나타나는 일은 평가표에서 손해를 보기 쉽다.

상대평가를 강하게 운영하는 조직에서는 더 큰 문제가 생긴다. 일정 비율을 높은 등급과 낮은 등급에 배분해야 하면 한 팀의 구성원이 모두 좋은 성과를 내도 누군가는 낮은 등급을 받을 수 있다. 반대로 전체 성과가 낮은 팀에서도 높은 등급이 생긴다. 직원은 협업보다 자기 성과를 눈에 띄게 만드는 행동에 집중할 수 있다. 지식을 공유하면 동료가 경쟁자가 되는 구조에서는 조직 전체의 학습이 약해질 수 있다.

평가 등급이 보상과 승진에 직접 연결될수록 직원은 점수 자체에 민감해진다. 어떤 기업은 성과개발을 위해 평가한다고 말하지만 실제 면담은 "이번 등급은 B입니다"라는 통보로 끝난다. 직원 입장에서는 무엇을 잘했고 무엇을 고쳐야 하는지 모른 채 금전적 결과만 받는다. 그 상황에서는 평가를 성장 기회로 받아들이기 어렵다. 제도 설명과 실제 운영이 다르면 신뢰도 떨어진다.