대학도서관운영론 과제 레포트 - 대학도서관 팀제 조직개편의 문제점과 대응방안에 대하여 서술해보세요.

I. 서론

조직개편 첫날 새 명패가 붙었지만 직원들은 어제와 같은 순서로 결재를 올렸다. 부장은 팀장이 되었고 과는 팀으로 바뀌었는데 결정 권한은 관장실에 남았다. 대학도서관 팀제의 실패는 협업을 싫어하는 직원 탓으로 설명되곤 한다. 더 자주 만나는 원인은 이름과 제도가 따로 움직인 데 있다. 팀에게 공동 성과를 요구하면서 인사평가는 개인 건수로 하고, 자율을 말하면서 예산 한 푼도 결정하지 못하게 하면 갈등은 예고된 일이다. 문제를 팀제 자체의 결함으로만 보지 말고 개편 절차와 권한 설계를 살펴야 한다.

II. 본론

1) 납작한 조직도 아래 남은 계층

팀제는 중간 계층을 줄이고 다양한 전문 인력이 과업 중심으로 협력하려는 조직 형태다. 대학도서관에서는 전자자료와 연구지원, 공간 서비스처럼 기능 경계를 가로지르는 일이 늘면서 도입 명분이 커졌다. 조직도를 납작하게 그렸다고 의사결정이 빨라지는 것은 아니다. 팀장이 옛 부서장의 승인 습관을 유지하고 관장이 세부 업무까지 결재하면 비공식 계층이 남는다. 직원은 공식 업무분장보다 오래된 보고 관행을 따르게 된다. 권한표 없이 자율만 선언한 조직에서 책임 문제가 생기면 위에서는 팀을 탓하고 팀 안에서는 최종 승인자를 찾는다.

개편 목표가 모호한 문제도 크다. 인건비 절감, 소통 개선, 디지털 전환을 한꺼번에 적으면 성과가 좋지 않을 때 무엇을 고쳐야 할지 알 수 없다. 팀 수를 줄여 관리직 자리를 정리하려는 목적을 서비스 혁신으로 포장하면 구성원은 말과 실제를 금방 구분한다. 개편 전 이용자 질문의 전달 횟수, 결재 대기시간, 중복 입력 업무를 측정해야 한다. 학위논문 문의가 세 부서를 거치는 문제를 줄이겠다는 목표처럼 구체적이어야 팀 경계와 인원을 설계할 수 있다. 조직 형태는 목적의 결과이지 출발이 아니다.

한국의 대학도서관 팀제를 다룬 연구에서는 팀 조직을 두었다고 해도 실제로 팀처럼 운영되지 않아 설문 응답 자체가 어렵다는 현장 목소리가 소개됐다. 그 말은 명칭 변화와 운영 현실 사이의 간격을 잘 드러낸다. 팀원이 업무를 스스로 계획하지 못하고 팀장 지시를 기다리거나, 팀 간 협의가 옛 부서 간 공문으로 남으면 속도는 줄지 않는다. 팀 회의를 추가하면 오히려 보고 시간이 늘어난다. 회의 수가 협업의 지표가 되어서는 안 된다. 현장에서 끝낼 수 있는 결정 비율과 이용자가 같은 설명을 반복한 횟수를 보는 편이 정확하다.

전문성의 손실도 예상해야 한다. 과업 중심 팀을 자주 바꾸면 한 분야를 오래 맡아 쌓은 지식과 학과 관계가 끊긴다. 모든 사서가 여러 업무를 경험한다는 명분으로 순환을 빠르게 하면 복잡한 전자자료 계약과 주제 상담의 숙련이 낮아진다. 팀제의 유연성과 전문 분야의 지속성을 함께 설계해야 한다. 상시 전문팀을 두고 한시 프로젝트에는 해당 분야 담당자가 일정 비율로 참여하도록 만들 수 있다. 이동 때는 파일 목록만 넘기지 말고 후임이 실제 상담이나 협상에 동석하는 기간을 둔다.

2) 책임과 평가가 흔들리는 자리