인적자원관리 레포트 - 전략적 인적자원관리(SHRM)의 개념을 설명하고 구글 등 기업의 사례를 들어 논하시오.

I. 서론

인적자원관리 수업에서 복지 제도 사례를 조사할 때 처음에는 좋은 제도를 많이 가진 기업이 인사관리도 잘한다고 생각했다. 무료 식사, 자유로운 휴가, 교육비 지원 같은 항목은 눈에 잘 들어왔다. 그런데 다른 조의 발표를 듣다 보니 같은 제도를 어느 조직에나 붙인다고 성과가 나는 것은 아니라는 의문이 생겼다. 빠른 실험이 중요한 기술기업과 정해진 절차의 안정성이 중요한 조직은 필요한 사람의 행동이 다르다. 전략적 인적자원관리의 핵심은 화려한 제도의 개수가 아니라 조직이 가려는 방향과 채용, 평가, 개발, 보상이 서로 맞물리도록 만드는 데 있다. 구글의 사례가 자주 언급되는 이유도 복지가 많아서라기보다 사람에 관한 데이터를 조직 운영의 문제와 연결했기 때문이다.

II. 본론

1) 인사 제도를 사업 목표와 한 방향으로 묶는 SHRM

전략적 인적자원관리, 곧 SHRM은 인사관리 활동을 조직의 장기 목표와 연결해 설계하는 접근이다. 라이트와 맥마한은 SHRM을 조직 목표를 달성하도록 계획된 인적자원 배치와 활동의 패턴으로 정의했다. 전통적인 인사관리가 채용, 교육, 평가, 보상 같은 기능을 각각 잘 운영하는 데 초점을 두었다면 SHRM은 그 기능들이 어떤 행동과 역량을 만들어 내고 그것이 조직의 전략과 맞는지를 묻는다. 인사 부서의 내부 업무가 전략 실행의 한 부분으로 들어오는 셈이다.

여기에는 수직적 적합성과 수평적 적합성이라는 생각이 중요하다. 수직적 적합성은 인사제도가 조직 전략과 맞는가를 뜻한다. 새로운 아이디어를 빨리 시험하는 전략을 가진 조직이라면 실패에서 배우는 문화, 협업 능력, 자율적인 의사결정을 지원하는 평가와 교육이 필요할 수 있다. 반대로 안전사고를 최소화해야 하는 업무에서는 절차 준수와 숙련 유지가 더 큰 비중을 가질 수 있다. 어느 제도가 최신 유행인지보다 조직이 어떤 성과를 내야 하는지에서 출발해야 한다.

수평적 적합성은 인사제도끼리 서로 모순되지 않는가를 보는 관점이다. 협업을 강조하면서 개인 실적만으로 보너스를 정하면 구성원은 공식 구호보다 보상 기준을 믿게 된다. 장기 역량 개발을 말하면서 교육 참여 시간을 손해로 평가해도 같은 문제가 생긴다. 혁신을 원한다고 하면서 작은 실패를 승진의 치명적 흠으로 취급한다면 사람들은 안전한 일만 고를 가능성이 높다. 전략은 발표 자료에 적힌 문장보다 채용 질문, 평가 항목, 승진 기준 같은 반복되는 제도에서 실제 행동으로 바뀐다.

SHRM은 사람을 비용으로만 보는 접근과도 거리가 있다. 자원기반관점에서는 쉽게 복제하기 어려운 지식, 경험, 협업 방식이 경쟁력의 원천이 될 수 있다고 본다. 같은 장비와 소프트웨어를 사더라도 구성원이 문제를 푸는 방식과 서로 지식을 나누는 습관은 곧바로 복사하기 어렵다. 그래서 채용 때 필요한 역량을 확인하고, 들어온 사람이 그 역량을 키울 기회를 주며, 잘한 행동을 평가와 보상에서 인정하는 흐름이 중요해진다. 사람 한 명의 능력뿐 아니라 사람들이 함께 일하는 체계가 자원이 되는 것이다.